Da una interessante elaborazione di Manageritalia su dati Eurostat del 2008 credo di avere capito tre cose:

  1. i dirigenti italiani sia pubblici che privati sono relativamente pochi rispetto al resto d’Europa;
  2. nel settore pubblico il rapporto dirigenti/dipendenti non è molto diverso dal settore privato (a parte il caso del servizio sanitario nazionale dove, per motivi che ignoro, i 112.137 medici con contratto a tempo indeterminato sono tutti dirigenti, con un rapporto di un dirigente ogni cinque dipendenti);
  3. l’età media dei dirigenti sia pubblici che privati è tra le più alte d’Europa.

Premesso questo, vorrei raccontare una storiella istruttiva che mostra l’origine di questo fenomeno in un caso marginale ma rilevante per l’Agenda digitale.

A quasi venti anni dalla creazione dell’AIPA (l’Autorità per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione) che ha rappresentato la sua prima incarnazione, l’Agenzia per l’Italia Digitale ha già dietro di sé una lunga storia che ha prodotto, tra l’altro, una stratificazione organizzativa tra le più complesse che io conosca.

Oltre ai pochi dipendenti a tempo indeterminato, nell’Agenzia lavorano in posizione di comando molti dipendenti di altri enti e ministeri insieme a molti collaboratori a progetto. In passato, al posto dei collaboratori abbondavano i contratti a tempo determinato, utilizzati per assumere la quasi totalità dei dirigenti e per acquisire dal settore privato funzionari con competenze tecniche elevate. Di questi ultimi, alcuni (pochi) sono stati stabilizzati nel 2008 mentre gli altri hanno progressivamente lasciato l’ente. La legge 134/2012 prevede ora l’accorpamento di DigitPA con altre strutture e un nuovo assetto giuridico-economico che modificherà quello definito neanche due anni fa dal primo contratto collettivo di lavoro.

La principale responsabile di questa situazione intricata e certamente critica per il buon funzionamento dell’Agenzia è la famigerata “fase di prima attuazione” prevista dall’art. 6 del decreto 39/1993 che istituì l’AIPA.

Art. 6

1. Nella fase di prima attuazione del presente decreto, l’Autorità si avvale, per lo svolgimento dei propri compiti, di personale dipendente da amministrazioni o enti pubblici, da società od organismi a prevalente partecipazione pubblica, in posizione di comando, di distacco o, nel limite massimo del contingente previsto dalle tabelle A e B allegate alla legge 23 agosto 1988, n. 400, di fuori ruolo, in conformità ai rispettivi ordinamenti, nonché di personale con contratti a tempo determinato, disciplinati dalle norme di diritto privato, fino ad un limite massimo complessivo di centocinquanta unità. L’Autorità può avvalersi di consulenti o di società di consulenza.

2. Entro il 30 giugno 1994 il presidente dell’Autorità riferisce al Parlamento sullo stato di attuazione del presente decreto e formula proposte al Presidente del Consiglio dei Ministri in ordine all’istituzione di un apposito ruolo del personale dell’Autorità.

Ebbene, quella fase di prima attuazione, anziché terminare rapidamente con l’istituzione del ruolo del personale, si è incredibilmente prolungata fino ad oggi o quasi. Di conseguenza, in attesa di quanto previsto da una legge del lontano 1993, gli enti che hanno preceduto l’Agenzia (CNIPA, Centro tecnico RUPA, DigitPA) hanno dovuto operare in condizioni molto meno che ideali: senza personale stabile, senza sviluppi di carriera, senza trattamenti giuridici ed economici omogenei, ogni dipendente con il suo contratto, il suo incarico, la sua amministrazione, i suoi diritti, per quasi vent’anni.

Tralascio le conseguenze più appariscenti e sgradevoli di questa mancata maturazione organizzativa e arrivo invece alla storiella, che racconterò basandomi sull’esperienza reale di alcuni colleghi.

Verso la metà degli anni ’90 viene creata un’Autorità che ha la missione di innovare la pubblica amministrazione attraverso progetti altamente innovativi, come l’introduzione massiccia di Internet nei ministeri, un’architettura distribuita di cooperazione applicativa basata su CORBA, la digitalizzazione dei documenti, della posta e del protocollo. Qualcosa di analogo all’attuale Agenda digitale, almeno nella sua parte eGovernment.

Una persona con esperienza sufficiente e una buona dose di passione, allora come oggi, potrebbe avere voglia di lanciarsi nell’avventura, firmare un contratto a tempo determinato e iniziare a lavorare alacremente.

Dopo quindici anni si ritrova però con la fase di prima attuazione ancora in corso, mentre la stretta sulla spesa pubblica rende più difficile il rinnovo dei contratti di lavoro, magari solo per un anno, magari grazie ad un comma inserito nella finanziaria all’ultimo minuto, tra natale e capodanno.

Nel frattempo, l’esperienza accumulata non può essere spesa all’interno, perché non si fanno concorsi interni, non ci sono promozioni e i dirigenti vengono assunti sempre e solo dall’esterno per chiamata diretta. Tornare nel privato non è affatto semplice, perché in Italia le esperienze lavorative nel settore pubblico, soprattutto se prolungate, raramente rappresentano un valore. Ma, incredibilmente, non si può diventare neanche dirigente pubblico perché l’accesso alla qualifica di dirigente, regolato per la maggiore parte delle amministrazioni dal D. Lgs. 165/2001, è riservato ai dipendenti in ruolo da almeno cinque anni. Quel ruolo, appunto, che per alcuni è arrivato a quaranta o cinquanta anni.

In conclusione, nonostante venti/trenta anni di esperienza lavorativa, lo stato (o se preferite la legge) continua a considerare questi quarantenni o cinquantenni non abbastanza qualificati anche solo per partecipare a concorsi a posti di dirigente.

Ora, non so se quella vecchia generazione di innovatori dovrà rassegnarsi a non avere una carriera, ma l’esperienza sembra suggerire che quando si lanciano vasti processi di innovazione bisogna sapere motivare chi dovrà attuarli, cominciando evidentemente dalla generazione più giovane.

 

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